人力資源管理的三場(chǎng)風(fēng)波(下)
2019-11-26 10:51:37 瀏覽:2863 咨詢(xún)電話(huà):400-1800-278第二波風(fēng)雨
2005年,在《快公司》(FastCompanyMagzine)雜志8月刊上,副主編基思哈蒙德斯發(fā)表了一篇文章:“我們?yōu)槭裁春轍R”。他認(rèn)為:往好了說(shuō),人力資源管理充其量是一種“必要的罪惡(necessary evil)”,往壞了說(shuō),它就是一種“黑暗的官僚勢(shì)力(darkbureaucratic force)”,“盲目地推行荒謬的規(guī)章,妨礙創(chuàng)造力,阻礙建設(shè)性的變革”。
他給出了4個(gè)憎恨的理由:
HR從業(yè)者不是企業(yè)中最優(yōu)秀的人;
HR追求效率,因?yàn)檫@容易些,而且容易衡量(意指HR不重結(jié)果,不關(guān)心是否為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值);
HR并不是為員工工作的(為了對(duì)付雇員);
HR得不到好位置的辦公室(沒(méi)有得到企業(yè)的重視)。
簡(jiǎn)而言之,HR們的水平不高、績(jī)效目標(biāo)不明、立場(chǎng)不對(duì)且不受重視。
第三波風(fēng)雨
當(dāng)人們對(duì)人力資源管理的作用還沒(méi)有摸到更為有效的方法時(shí),又一顆‘炸彈’爆響了。當(dāng)代最具影響力的管理咨詢(xún)大師拉姆查蘭,在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2014年7月刊上,發(fā)表了一篇文章:《分拆人力資源部!》。在這篇文章中,拉姆查蘭并沒(méi)有否定人力資源管理的作用,而是指出了當(dāng)前人力資源部普遍存在的弊端,并且給出了自己的意見(jiàn)。他說(shuō):“是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見(jiàn)了。我指的不是撤銷(xiāo)人力資源部門(mén)執(zhí)行的任務(wù),而是人力資源部本身。”
拉姆查蘭主張:
應(yīng)該讓有更多有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才擔(dān)當(dāng)首席人力資源官;
將人力資源部門(mén)一分為二——一部分可以稱(chēng)之為行政人力資源(HR-A),主要管理薪酬和福利,向CFO匯報(bào),另一部分稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源(HR-LO),主要關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力,直接向CEO匯報(bào);
人力資源應(yīng)該“將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái),從而找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。”
概括拉姆查蘭的觀點(diǎn),他拋出了一個(gè)更有現(xiàn)實(shí)價(jià)值的問(wèn)題:人力資源部到底該如何創(chuàng)造價(jià)值?
拉姆查蘭的文章引發(fā)了更大的爭(zhēng)論,有代表性的是被譽(yù)人力資源管理之父的戴維尤里奇,他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2014年10月刊上發(fā)表了《不要分拆人力資源部》的文章,以回應(yīng)拉姆查蘭。
他指出:“雖然我非常尊重查蘭先生,但我相信,在不分拆人力資源部的情況下,CHRO(首席人力資源官)也可以做得更好?!薄艾F(xiàn)實(shí)中,人們對(duì)于HR專(zhuān)業(yè)人士的期望的確越來(lái)越高。但查蘭先生有意無(wú)意間抨擊了整個(gè)HR群體(“是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見(jiàn)了”)。這有些簡(jiǎn)單粗暴,顯然也不公平?!?nbsp;
除此之外,尤里奇更側(cè)重地闡述了人力資源管理變革的思路,勾勒出了人力資源管理的價(jià)值創(chuàng)造藍(lán)圖,讓人們重新拾起了人力資源管理的信心:提升業(yè)務(wù)素質(zhì)處于中間位置的60%的HR的價(jià)值創(chuàng)造力;HR應(yīng)當(dāng)為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻(xiàn)的人才;HR應(yīng)當(dāng)確保各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都具備正確的思維和行動(dòng)方式,為員工、客戶(hù)、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場(chǎng)價(jià)值;識(shí)別和打造能夠驅(qū)動(dòng)公司贏得競(jìng)爭(zhēng)的組織能力。
他進(jìn)一步指出:打造優(yōu)秀的人才隊(duì)伍、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力,需要一個(gè)由外而內(nèi)(而不是由內(nèi)而外)的視角。在人才管理方面,這意味著要招聘客戶(hù)青睞的人才,而不僅僅只是做一個(gè)雇主;在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面,這意味著高效的領(lǐng)導(dǎo)力,是由企業(yè)對(duì)客戶(hù)的品牌承諾以及投資者的無(wú)形資產(chǎn)所決定的;組織能力則將由公司在關(guān)鍵客戶(hù)心目中的形象決定。正如我之前指出的,這種由外而內(nèi)的視角,對(duì)現(xiàn)有的戰(zhàn)略人力資源思維是一種補(bǔ)充。
在這篇文章中戴維尤里奇第一次提出了人力資源管理組織結(jié)構(gòu)變革的方向:
嵌入式工作的人力資源通才(the embedded HR generalists)(HRBP),與業(yè)務(wù)部門(mén)高管共同解決人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力議題;
專(zhuān)家中心(centers of expertise)(COE)提供專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議;
共享服務(wù)中心(service center)(SSC)處理事務(wù)性人事工作。
戴維尤里奇的主張得到了眾多專(zhuān)業(yè)人員及人力資源管理者的高度認(rèn)可,更多的企業(yè)開(kāi)始思考HR如何創(chuàng)造價(jià)值,如何培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的HR人員,如何構(gòu)建高效能的HR體系。